Buscando al gordito

“…-¿Cómo te llamas?
-Herbie- dice el niño gordo.
-¿Estás bien Herbie?
-Claro Sr. Rogo- dice Herbie. –Caray, hace mucho calor, ¿verdad?
Herbie sigue por el camino y los demás lo siguen. Algunos parece que quisieran ir más rápido, pero no pueden rodear a Herbie…”

Así empieza la aventura de 15 niños exploradores (todos con sus gorras, pañoletas e insignias de especialidad) y su guía (Alex Rogo) sobre un sendero que les llevará a la “Cañada del Diablo”. Hace mucho calor y Herbie está cansado; los niños que van delante de él le llevan distancia, los que están detrás van muy juntos, pisándose los talones. Conforme pasa el tiempo el más lento está dificultando que la fila de exploradores permanezca unida, y al parecer cada vez la fila se dispersa más. Los que llevan la delantera están felices ya que caminan a su ritmo y a una velocidad aceptable. En cambio, a los que están detrás de Herbie, se les está acabando la paciencia. El gordito hace su mejor esfuerzo pero no puede acelerar el paso, está al máximo de su capacidad.

¿No percibe, querido lector, ciertas similitudes entre esta pequeña historia con la realidad de su planta industrial ó de su entorno operativo de servicio? ¿Hay algún recurso en sus operaciones que limita la producción, es el más lento de todos y causa problemas al momento de una entrega urgente? ¿Por casualidad usted siente que alguna máquina ó proceso está siempre a máxima capacidad, mientras que otros centros de trabajo se encuentran muy holgados e incluso son recursos que pueden permanecer inactivos y ociosos? ¿Puede ser este recurso con capacidad restringida el famoso Herbie de su sistema operativo?

Rogo no quiere que el grupo esté disperso por lo que ordena a los niños a parar, manda a Herbie que encabece la fila y que todos se tomen de las manos.

“…-¿Quiere que él vaya adelante?- pregunta Andy.
-Pero él es el más lento- dice otro chico.
Y Alex Rogo dice: -La idea de esta excursión no es ver quien puede llegar más rápido. La idea es llegar todos juntos. No somos un montón de individuos. Somos un equipo. Y el equipo no llega al campamento hasta que todos lleguemos…”

Ahora el objetivo entonces es apurar a Herbie, pero el calor y su falta de estado físico impiden que él apresure su paso. Entonces deciden ayudarlo con su mochila y se reparten la carga entre varios muchachos, que a propósito tenía en su interior un sinnúmero de artículos, desde un paquete de refrescos, pasando por un frasco de pepinillos, hasta un sartén grande de hierro. Cuando liberan a Herbie de su mochila y él va al frente de los exploradores, el grupo se mueve a mayor velocidad, la fila ya no se dispersa, y si esto ocurre porque alguien toma un leve descanso, el grupo inmediatamente se vuelve a acoplar y siguen marchando al ritmo del más lento. Luego de algunas horas de caminata cumplen el objetivo de llegar todos juntos como equipo a la meta, en donde instalan el campamento y se deciden por dormir.

Este es el extracto de la excursión de niños exploradores, tal vez la más famosa en el mundo de las operaciones, obtenida del libro LA META escrito por Eliyahu Goldratt. Nos cuenta la historia de este grupo de muchachos que buscan alcanzar un objetivo común. Ahora bien, ¿cuál es la meta en nuestras empresas? Y aquí hay mucha discusión al respecto, y unos dicen es ganar más cuota de mercado, otros es aumentar las ventas, hay quienes afirman maximizar la utilidad minimizando costos y algunos afirman es desarrollar tecnología. Otros mas altruistas aseveran que su objetivo es hacer un bien a la sociedad, ofrecer empleo y ser amigables con el medio ambiente. Estas últimas ideas pueden ser una consecuencia, pero no el objetivo mismo de una empresa con fines de lucro. Para Goldratt el objetivo de una empresa es simple y llanamente: ganar dinero. Para los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola el fin último de toda empresa es la supervivencia indefinida, incluyendo la satisfacción a largo plazo de los diversos grupos que conforman la misma. Por lo tanto nosotros concluimos que una empresa existe para ganar dinero hoy y en el futuro, asegurando la supervivencia indefinida y generando un círculo virtuoso entre todos los stakeholders (gobierno, acreedores, gerentes, propietarios, empleados, proveedores, clientes y la sociedad en general).

Goldratt propone una manera de llegar a esta meta utilizando 5 pasos que son las ideas esenciales de la Teoría de las Restricciones (TOC por sus siglas en inglés). Primero, identificamos la restricción en el sistema, lo que llamamos cuello de botella (encontraron a Herbie). Segundo, explotamos la restricción (quitaron peso a la mochila  de Herbie). Tercero, subordinamos todas las acciones a la restricción (pusieron a Herbie adelante, tratando de que todas las acciones y decisiones tomadas sean para ayudar a que éste camine más rápido, sin importar que los otros chicos pierdan su eficiencia). Cuarto, elevamos la restricción, en este paso es donde la empresa debe invertir capital para aumentar la capacidad de la restricción (pueden comprar a Herbie un par de zapatos de última generación, ropa aerodinámica ó quizá ponerlo a régimen con una dieta de moda; ayudando a que acelere su paso). Cuidado compremos zapatos nuevos ó ropa deportiva cara para el resto de muchachos de la excursión, esto no permitirá que el grupo se mueva más rápido y llegue a la meta antes. Muchas empresas invierten cantidades de dinero en máquinas con tecnología de punta y no ven resultados, todo esfuerzo que no sea en el cuello de botella es un gasto infructuoso. Por último, el quinto paso, pilar de la mejora continua, nos dice que debemos volver al paso uno para evitar que la inercia se vuelva la restricción. Luego de todas las ayudas que ha recibido Herbie, lo más probable es que ya no sea él el más lento, necesitamos buscar esa nueva restricción y volver a hacer el análisis completo.

El TOC tiene como filosofía la Simplicidad Inherente, en la cual se afirma que debemos poder identificar algunos pocos elementos que gobiernan a todo el sistema y además determinan el nivel de desempeño del mismo. Por eso enfocarnos en el punto crítico, el cuello de botella ó recurso con capacidad restringida (RCR), simplifica el análisis y permite generar resultados extraordinarios. El reto de los empresarios entonces es encontrar a Herbie dentro de sus organizaciones, independientemente si su negocio es la fabricación de bienes ó la prestación de algún servicio. Para encontrar RCR podemos correr un perfil de la capacidad de los recursos, hablar con supervisores y operarios para obtener sus impresiones al respecto también ayudaría. Otra forma, la más simple para algunos,  es encontrar el eslabón en donde se genere el mayor WIP (inventario en proceso), este es una buena señal de que nos encontramos frente al cuello de botella de la línea de producción.

Al final el objetivo es llegar a tener en la planta mayor capacidad que la demanda, es decir lograr que el cuello de botella del sistema sea el mercado. Esto permitirá solucionar algunos problemas que tenemos en la administración de empresas, entre ellos la pugna entre el departamento de producción y el departamento comercial.

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